教练型领导要聆听什么

　　那么，教练型领导要想与员工之间有效对话，他要聆听的是什么呢?教练型领导要聆听的很多，这不是一般意义上的聆听，教练型领导要听到员工说话背后的本心，员工对事件的真正感受和情绪。

　　(一)聆听事件的前后逻辑

　　员工在向教练型领导诉说时，教练型领导要仔细聆听这个事件的逻辑。教练型领导需要从员工的口中把握事件的来龙去脉。这个事情的原因是什么?因为哪一件事导致了情况的变化?导致了什么变化?产生了哪些影响?员工在这个过程中做了哪些事?这些事情推动了事件怎样的发展?等等。教练型领导需要运用理性思维，将事件厘清，只有把事情的逻辑厘清了，才有可能下判断。有些领导动不动就骂人，不问青红皂白，让员工有苦难言，这都是没有厘清事件逻辑的缘故。

　　(二)员工是整个聆听的核心

　　教练型领导要聆听的是整个事件中员工的所作所为。任何事情都是由员工与外界的一些因素共同完成的，这个过程中包括员工的同事、客户，还包括一些具体的小事件。教练型领导要特别关注的是整个事件中的核心人物，那就是员工。关注员工在整个事件中的表现，员工的信息是领导聆听的焦点，而不是把焦点放在另外的人和事上。虽然那些信息与员工的工作有所联系，但教练型领导迫切需要解决的是员工的问题，所以要把员工提升到关注的主体上来。领导要聆听员工在这个事件中扮演了什么样的角色，为什么会产生现在不想要的结果，是不是员工没有作出有效的选择，所以导致结果没有发生良好的改善。其实外界的人也有一些不好的、不正确的做法，但是如果要从教练型领导的眼光来看，如果员工对外界的反应能够作出正确的选择，实际上结果还是可以变好的，所以教练型领导在聆听的时候要关注员工有没有带着自己过去的旧想法。

　　第一，聆听员工的心态。员工的心态出现问题，就会影响自己的信心租潜力的发挥。比如说，员工打算去拜访一位客户，在没去之前，他就知道这位客户是一个大企业的老总，开着名牌车，而这位老总也比较喜欢耍大牌，对一般的来访者很苛刻。员工也许在思考，这么一个大客户愿不愿意接见他，如果员工带着这样的心理去拜访客户，他就会显得底气不足，面对客户就会缺乏自信，从而导致谈判也不会游刃有余。员工的人格魅力和专业程度难以发挥到极致，因为他心中一直有一个看法在左右着他，那就是自己不如别人。教练型领导这时就要把心思放在员工的心态上，一边听，一边关注员工的情绪，挖掘事情的真相。

　　第二，聆听员工的行为。员工除了在心态上出问题，也有可能在行为上出问题。接着上面的事例，假如员工见到了那位大客户，发现人家也不是那么苛刻，甚至很友好地接见自己。员工显得很自信了，跑过去道声"老总您好"，一去就坐到人家的沙发上，大大咧咧，随手拿起一本杂志，边看杂志边与老总说话，这就失去了商业的礼仪。员工的这种行为就会导致别人不愿意与他商谈，因为员工没有素质。当然，这是个简单的事例，但员工在处事过程中表现出来的行为是多种多样的，教练型领导需要认真聆听，判断员工的行为会导致结果靠近目标还是偏离目标。

　　第三，聆听员工的动机。除了心态、行为，教练型领导还要聆听员工的动机。员工办一件事的动机也往往会对目标产生很大影响。仍然继续以上的小事例，员工去拜访客户，如果他与客户进行商业谈判的真正动机是把别人腰包里的钱装进自己的腰包，而丝毫没有把客户要解决问题作为此行的目标之一，如果员工来商谈仅仅是为了赚钱的单一目标，员工的出发点很快会通过自己的行为和言辞出卖自己。员工自己可能不知道，但客户一定非常清楚，他是来干什么的呢?就是为了钱。这样的话，人家怎么愿意与你合作呢?所以，员工的动机也深刻地影响着结果的有效性。

　　第四，聆听员工的状态。还有一个方面，就是要聆听员工的工作状态。员工的工作状态怎么样?是积极的呢，还是消极的?他工作时是热情饱满的还是萎靡不振?他跟客户谈判是不是有一搭没一搭，说话是不是没精打采?教练型领导还要联系员工平时的工作状态来聆听。员工平时是不是走路勾肩搭背?打电话时说话有没有力量?敢不敢用肯定的语气等，教练型领导要联系这些聆听员工的整体状态。

　　员工贯穿着整个事情的起因、经过和结果，教练型领导通过以上几个方面的聆听，将有效信息抽取出来，进行综合和分析，这样帮助员工才有一个基础。离开聆听的基础，教练型领导是无法正确引导员工走出困境的。

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