教练型领导发问应注意的问题

　　在发问的时候，教练型领导不要过早地向员工提出"为什么"，开始时也尽量少提一些封闭性的问题，这些会让员工本能地产生抵触情绪，特别是当员工感觉受到批评的时候。只有当员工与教练型领导之间达成更多的共识，并且员工已经很好地完成大多数工作时，为了更快地激发员工的潜力，可以向员工提出一些封闭的问题，让员工思考解决的方法。

　　在发问的初期阶段，教练型领导最好跟着员工的兴趣走，当讨论某个特定的话题时，教练型领导不能因为这个话题不重要而引向一个无关紧要的话题，这会让员工产生对教练型领导的不信任。教练型领导要设身处地地为当事人着想，全神贯注地倾听员工意见，才有可能提出有重大意义的问题，让员工获得更大的启发。

　　教练型领导还应该注意的是，有些问题的答案就在提问之中，这样的问题不要问，这是带有教练型领导主观诱导的问题，比如："这次失败的原因是不是你们练习得不够?""你们是不是再加一把劲就能达到目标?""你们的努力是不是不够?"等等。如果教练型领导问这些问题，大概百分之百的员工都会说"是的"。像这种主观诱导性的问题很容易让员工产生自责的心理，以为领导是在责怪自己不努力、不用功，长此以往，就会挫伤员工的工作积极性。教练型领导要诱导员工没错，但应该避免这样主观的诱导，这样做就是把员工往自己个人的思路里引导，员工就容易在领导的思路里迷失。

　　某工厂的营销主管想离开工厂自己做，但是一时之间他还没法拿定主意。于是他去找教练，希望教练能够给他一个成熟的建议，或者一个解决的方案。但是，当他把自己的烦恼告诉教练之后，教练没有跟他说具体的办法，只是一个问题一个问题地对他发问。

　　教练型领导：如果你离开工厂的话，优势是什么?劣势是什么?

　　营销主管：优势是能够不用再面对工厂中的混乱，从头开始;劣势是我要面对很大的风险。

　　教练型领导：如果维持现状呢?优势是什么?劣势是什么?

　　营销主管：维持现状当然会相对稳定，但是许多琐碎的工作还是要处理。

　　教练型领导：你在工厂中做了很长时间了，为什么?

　　营销主管：因为这份工作给了我很大的发展空间。

　　教练型领导：现在，还有发展空间吗?

　　营销主管：是的。

　　教练型领导：你为什么要离开工厂?

　　营销主管：工厂里的事情让我烦不胜烦。

　　教练型领导：似乎你要走的理由和留下来的理由不一样啊?

　　营销主管：我真的非常不喜欢现在工厂里的麻烦事。

　　教练型领导：那么是不是你离开了，就不会再遇到麻烦事了呢?

　　营销主管：当然还会遇到。

　　教练型领导：那么你是解决呢?还是继续逃避呢?

　　营销主管：自然是解决了。

　　教练型领导：你已经有了自己的选择了。

　　从教练型领导一个比一个更深入的问题当中，营销主管终于明白了，对于他来说，最迫切要解决的不是要不要离开，而是要面对问题还是要逃避问题的选择。离开还是留下来其实并不重要，重要的是能力的提升和自身总体素质的提高。

　　教练型领导提问的目的是让员工自己发现问题的症结所在，并独立作出属于自己的决定。因为教练型领导要让每一个员工都看清楚自己内心的真实想法，并作出最好的选择，成为最好的员工。问题在提出来之后，要留给员工一定的思考时间，不要用催促的话语让员工马上回答，因为短时间的沉默会换来更加深思熟虑的答案。领导还要消除员工的疑虑。员工往往嘴上不说，但心里会问： "我这样回答会影响我的工作吗?""如果我不同意领导的观点，是否对自己不利?""我目前的想法和自己的工作有关么?"等等，往往这些问题会阻挠员工坦率地回答问题。作为教练型领导，不能不看到这一点，应该让员工打开心扉，可以直接告诉员工： "你说出你想说的，不会有什么不好的影响。" "尽管说，出问题了我给你承担。"等等，这样就先给员工上了一把安全锁，员工也知道教练其实是为自己好，这样才能直面自己的疑虑，把心里的话说出来。

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