教练型领导发问的几个阶段

　　有时员工向教练型领导汇报问题，或者向教练型领导阐述在工作中出现的困难，在汇报中，教练型领导需要通过发问让问题的本质显现出来，以寻求解决的办法。教练型领导更多的时候应该主动找员工沟通，这时也可以通过发问，了解员工的近期工作状态，这也是正确认识员工的好方法。在与员工相处的不同阶段，发问的内容和方法是不一样的，教练型领导必须明确发问的不同阶段。

　　可以说，发问是探索员工的开始，教练型领导是一面镜子，让员工真实地发现自我。在发问过程中，教练型领导应该保持中立的心态，最好使用启发式的问法，应该多问员工开放性的问题，让员工看到自己的盲点和一些误区，从而发现激发员工潜力的更多可能性。

　　对于新来的员工，教练型领导更应该问一些开放型的问题。这些问题能让员工寻找到他们认为相对重要的主题，可以让员工轻松地思考。比如： "你最近在想什么?""今天你想和我谈什么?""上班以来，你觉得自己的状态怎么样?""开始上班，心情怎么样?"等等。教练型领导提出的这些问题，可能对员工的工作无关紧要，但这些问题营造了一个不具威胁的环境，看似宽泛，但能够帮助员工及时了解自己所处的情况，让员工发现各种观点，让他们渐渐找到贴切的主题和最实质的要求。

　　教练型领导：看到你每天都在学习，能分享一下你近来的收获和成长吗?

　　员工：好啊，最近收获还真的不少，有工作上的，也有个人成长上的，你想听哪一块呢?

　　教练型领导：你觉得你哪一块收获大一些?

　　员工：好的，我还是先跟你分享一下我个人成长的喜悦吧。

　　教练型领导：都有些什么呀?说来听听。

　　员工：在此工作后，我改掉了多年的不良习惯。

　　教练型领导：比如呢?

　　员工：以前我做事特别拖拉，工作状态麻木。现在我不仅做事的效率提升了，对工作也充满了激情。

　　教练型领导：还有没有呢?

　　员工：以前的面子观点很重，现在很多事都能在心里放下了，能保持工作激情。随着我自己的改变，和周围人相处也更融洽了。

　　上面的案例中，教练型领导和员工之间的对话很融洽，教练型领导提出来的问题属于开放型的问题，很好回答，员工能够坦然地面对问题，让对话很轻松。

　　当员工与教练型领导的主题达成一致，员工对自己的工作渐渐熟悉时，教练型领导的发问可以指向一些特定的结果。如："你希望这次谈话能取得什么成果?""你知道这次谈话有哪些价值吗?""你会做出哪些改变?"等等。这时，员工就会主动思考一些具有方向性的问题了。他们通过自己的思考，对教练成果就有了一定的把握。请看下面的对话：

　　教练型领导：你在新的岗位上有什么收获呢?说来听听。

　　员工：还不错，对于如何采购玻璃有了很多了解，知道要从哪几个方面入手，不像以前那样盲目了。

　　教练型领导：你都是怎么取得的呢?

　　员工：这主要有三点，一是自己有强烈的学习改变现状的渴望。二是看了不少有关玻璃采购方面的材料，三是向公司中有经验者学习。

　　教练型领导：为什么对自己提这些要求呢?

　　员工：因为我想快点提升自己以适应新的岗位。

　　如果教练型领导想知道有关员工的信息，可以向员工提出一些有针对性的请求，比如： "请告诉我你的经历。""请详细讲讲你现在的状况。"等等。这样不仅能让教练型领导掌握员工的人生经历。还可以让员工打开话匣子，有助于让员工说出他们的内心信念和远大目标，还能让他们自觉评价当前的状态，并放眼未来，探索前进的道路。教练型领导也可以透过员工的话语对员工有一个立体的认识，开拓视野。

　　当对员工有了立体的认识之后，就可以进一步讨论和探索员工的问题了，当员工向自己汇报工作时，或者反映面临的困难时，教练型领导可以就这件事问员工自己内心的想法。比如："你对目前这件事有什么看法?""对于这件事你最关注的问题是什么?""如果这样下去，未来会发生什么事情?""你目前做了哪些努力?""你对这件事的关注程度如何?"等等。通过这一番的发问，让员工的思路更加清晰，往往能让他们得出深刻的见解，甚至看出问题的解决方法。

　　如果员工已经知道了问题的所在，下面的发问就能让他看到更多的可能性，有助于他们选择最佳方案解决问题。例如： "除了这些方法，还有其他途径吗?""这两种方法哪个更好?" "后一种方法关键要解决什么问题?"等等。让员工自主思考，教练型领导可以适当地引导，但不能给员工直接的答案。

　　如果员工以上都做得很好，接下来的发问应更加注重一些挑战性的问题，让教练型领导看到员工的潜力有多大。比如： "如果没有这些限制，你会怎么做?" "现在你不知道答案，但如果你知道，你下一步怎么做?" "假如这个问题已经解决，你有没有进一步的打算?"等等。向员工大胆提出这些问题，就是看看员工还有多大的潜力，教练型领导应该从员工的回答中提炼有用信息，进而对员工进行合适的培养。

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