纠正员工“我认为的”误区

　　员工往往被自己的固有思维引进误区，相信自己的感觉和判断是正确的，所以人们常常看到两个人因为同一件事而产生争执。员工"我认为的"现象，往往并不是员工认为那样，这需要教练型领导的观察、分析和判断。教练型领导应该让员工不断改变立场，让员工认识到问题的所在。

　　教练型领导：小张，你刚才做操时说想和我谈一下，你想跟我谈什么呢?

　　员工：李总，是这样的，你知道李雪琴不来上班的事吗?

　　教练型领导：我知道，前两天她给我发了条信息，说她不做了，我想她才来公司两天，既然不愿意选择公司留下来，这也是很正常的事，你发现什么问题了吗?

　　员工：你可能不晓得她为什么走的吧?是因为公司里有几个老员工排斥我们后来的。

　　教练型领导：这个原因是她亲口跟你说的吗?

　　员工：我们都是这么觉得的。

　　教练型领导：是一个还是哪几个?你可不可以说具体点?

　　员工：主要是小杨，前两天轮到她值班，中午时她故意不给我们两个打饭，这不是明摆着排斥我们两个后来的吗，公司里面的老员工对我们新同事都挺好，就小杨有点不待见我。

　　教练型领导：原来有这种事，我倒没发现，小杨只是对你一个人还是对所有的新同事都是这样的?

　　员工：小杨只排斥我一个人，对其他新同事好像都还好。

　　教练型领导：我觉得大家都是才到公司来的，又没有利益上的冲突，这种排斥是没有必要的，是什么原因让你认为她在排斥你呢?

　　员工：她前两天看我在记产品的型号和价格，她就跟我说应该先熟悉产品的材质、做工等，然后再来记产品的型号和价格，她觉得我们是后来的，就应该比她们先来的要学得慢才对。

　　教练型领导：小张，我们先来理一下这个事情。小杨在看你记产品的型号，就主动地告诉你我们培训的正常流程，你认为她这种行为的原因是什么呢?

　　员工：她还是怕我们学习走弯路吧!

　　教练型领导：就是嘛，至少在这一点上她的态度是好的，对吧!

　　员工：但我感觉她就是觉得我这个后进公司的就理所应当地不该比她们强，所以有点看不起我，前两天我问她事她也不理我，她对其他人也不是那样啊。

　　教练型领导：小张，对于这件事，刚才我们已经把事实区分出来了。首先小杨在态度上对你不存在恶意，对吧?你认为她没和你说话就是看不起你，那我们可不可以换个角度来想，就算你是熟手，但你们分到了不同品牌的专卖店，根本就没有利益上的冲突，大家都是靠业绩说话，你觉得就算她看不起你，对你自己的工作有决定性的作用吗?你不妨想想，你当初到公司来的目的是什么。

　　员工：来公司上班就是想凭自己的能力多挣点钱，让自己和家人过得更好。

　　教练型领导：所以你想想，你觉得这些事对你自己的目标有影响吗?而对我们的目标而言，存在正面和干扰两面，你如果是去关注这点的话，你觉得这对于你工作而言，它是积极的影响还是算作干扰呢?

　　员工： (笑了下)当然还是算作干扰吧!

　　教练型领导：小张，就算你认为小杨对你有意见，那你准备做什么呢?

　　员工：我没做什么，反正她不想理我我大不了也不理她就可以了。

　　教练型领导：你还倒是很耿直的人啊。那如果我们的团队中每个人都像你这样来对待问题，你觉得我们这个团队会像个什么样子?是人人都有事藏到心头也不说出来，你觉得这样的氛围你喜不喜欢?

　　员工：我肯定不喜欢。

　　教练型领导：再说了，小张，我们入职培训时就看过《摆正心态干工作》这本书，里面就有积极、主动这两个关键词。遇事首先从自己找原因，从内心深处去问自己，其实很多事情也许并不是我们想象的那样，对吧?就算事实是我们想象的那样，那我们是不是可以发挥主动的精神，去解决好这些小问题呢?

　　员工：嗯，这或许是我自己认为的，其实事情并不是我想的样，我会和她当面谈好的。

　　教练型领导：这就对了，那你打算什么时候找小杨谈呢?

　　员工：一会完了就去。我想我们可以把关系处好的。

　　教练型领导：我相信你会处理好这件事的。

　　从案例中，教练型领导通过一步步的分析，将事情的真相反映给小张，纠正了小张"我认为"的认识误区。另外，个人对自己的看法和别人对自己的看法也是有差距的，但往往别人不会将他的真实想法讲出来，小张就主观地认为小杨在排挤自己。教练型领导应该把"别人认为的"真实反映出来，让员工看到事情的另外一面，避免单方面的错误认识。

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