确定目标的几个关键性要素

　　教练型领导在帮助员工确定目标时，除了要从员工自身出发外，还需要注意目标本身的几个关键因素，主要体现在以下几个方面：

　　(一)确定的目标要具体

　　具体的东西可行性比较强，教练型领导需要将员工含糊不清的目标一个一个地具体化，不能混为一谈。一般情况下，越具体的目标越能让员工感到明确，教练型领导协助员工将关键词一步步地澄清，让员工看清最基本的事实，从最近的目标开始，这样，员工就能在最短时间内明白自己要做什么。

　　教练型领导：你指的技术改进具体的来自哪方面?

　　员工：材料研发上面。

　　教练型领导：成本改进有哪些方面?

　　员工：包装成本、零件成本、运输成本。

　　教练型领导：今天可以从哪个方面着手?

　　员工：包装成本。

　　教练型领导：现在的每个产品的包装成本是多少?

　　员工：每台4000元。

　　教练型领导：你希望改进之后每台多少?

　　员工：每台3000元。

　　(二)目标要能让员工接受

　　教练型领导在引导员工明确目标时，要从员工的意愿出发，让员工设定的目标自己能够接受，这样才能将目标转化为员工内心的承诺。教练型领导不能盲目引导，有意将工作量加大，或者将员工引导到根本不能完成的目标上去。教练型领导可以这样询问："对于这个项目，你愿意给自己定下什么样的目标?"这样让员工有一个准备和思考的过程，也能激发员工向上的愿望，领导根本不必担心员工会把目标定得非常低。传统领导往往在这一关上把得非常严，根本不给员工选择的机会，安排给员工难以完成的任务，以为这样能带来很大的收益，如果让员工自己定目标，那他的工作岂不是太轻松了?这是传统领导重事不重人的误区。领导不能对员工说： "你愿不愿意接受这样的目标?"员工面对这句话，一般都会肯定地回答。如果否定了，担心领导怀疑自己的能力，但即便是员工肯定了，也难免很有压力，因为他可能完成不了这样的目标，所以，教练应该避免这种封闭式的目标提示，应该从员工的自愿出发，目标要让员工从心里接受。

　　(三)目标要与某种成果相联系

　　教练型领导帮助员工确定目标时，要让员工看到目标与看得见的成果相联系，这些成果可以是利润的增加或者是效益的改善，也可以是员工在某方面的能力提升。总之，要让员工明确当某一件事情实现时，标志着目标的实现。教练型领导可以问员工： "当你看见什么的时候，就意味着你的目标实现了?"这样的问法能让员工更加关注目标的成果，这种成果一定要是看得见的实体，目标不与成果相联系，就成了空泛的目标。就拿上面改进成本的例子来说，教练型领导可以问员工："当你看到什么时，你就可以肯定地认为包装成本降到3000了?"

　　(四)实现目标要有时间限制

　　没有时间限制的目标往往变得遥遥无期，教练型领导帮助员工确定了自己的目标，就应该让员工自己说出完成时间，时间确定了，才知道什么时候能看到结果。时限是一种动力，当员工有时间压力时，他们明白在这个时间内必须完成某件事。但要注意的是，这个时限应当由员工自己设定，教练型领导只能协助员工，不能给员工时限，因为教练型领导不可能比员工更了解自己的能力，教练型领导给的时限往往不是员工自己想要的时限，只有员工自己才清楚在什么时候能完成任务。在上面的案例中，教练型领导最后还可以这样问员工：

　　教练型领导：这个目标，你想什么时候结束?

　　员工：从今天开始，两个月之后结束。

　　教练型领导：请你重新描述一下你为自己订立的目标。

　　员工：从今日开始，两个月的时间内，通过材料研发降低包装成本，每台成本降低1000元。

　　帮助员工明确目标是让员工成长的第一步，协助员工明确目标比协助员工如何实现目标还要重要。必须看到，教练型领导的目标和员工的目标是相互统一的，只是站的角度不同。每一个员工都渴望成功，渴望有更大的成就，但面临工作上的困难，员工有时难免有消极心态，往往看不清自己的目标，让时间和精力在等待和观望中流逝。教练型领导要做的就是帮助员工选择一个既定的目标，让他不再对其他的可能性念念不忘，一门心思走下去，才有可能获得成功。

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